E se, em vez de darmos feedback começássemos por pedir feedback?

Pensando na importância e na magia do feedback, pensando em programas sobre dar feedback, um dos princípios básicos da liderança, fico sempre com duas palavras a bailar na mente e a pensar que temos de virar alguma coisa de pernas para o ar, olhar para outro ângulo, sei lá. 

Pensando na palavra dar, dar feedback, penso em, mas dar o quê? De que forma? O que se espera atingir com este dar? Quem quer receber o que alguém, chefia, quer dar? E como conseguir que quem vai receber o que se vai dar, o recebe com gosto, e fica com aquela vontade (will) e aquela capacidade (skill) de fazer algo diferente? E lá surge uma fórmula mágica para fazer acontecer… DISC, BIO… tem o leitor de nos perguntar qual será a melhor para a sua empresa.

Mas depois penso… e se inverter o dar e passar para pedir? Pois é, dar feedback requer mestria, e o primeiro passo para que se possa dar, do meu ponto de vista, é começar por pedir. Só assim, acredito, que se criam as condições para que a magia aconteça. E a magia inscreve-se na cultura. 

Na verdade, quando nos pedem um programa de “Dar Feedback”, o que nos estão a pedir é que facilitemos a imersão de uma cultura de dar feedback de uma forma satisfatória e produtiva, que permita que pontencial se transforme em performance. 

Voltando ao pedir, não é algo a fazer à toa, tem que ser algo que ajude ambas as partes a evoluir e os resultados a aparecer. Pedir vai permitir criar a dinâmica do dar e receber. Pedir abre a porta para depois alguém também me pedir e, eu então dar. Abre também a porta da modelagem de comportamentos a ter no momento de feedback. Pedir é sobre ser role model. É sobre a chefia pedir feedback, e pedir tantas quantas as vezes necessárias para que depois o caminho se percorra no outro sentido. Assim, tudo o que eu fizer com o que te peço, e tu me vais dar, determina a forma como depois tu também receberás o que eu te vou dar.

Agora isso de ter formação em dar feedback e no dia a seguir ponho-me a dar, e apesar de ter estado em formação e ter feito rodadas, ainda sou desajeitada a fazer, não dá. Tenho que dar o exemplo, de abrir esta rota, e vou abri-la começando por pedir. 

Mas no pedir há que definir quando quero receber e em que formato. Deixando, por ora, ao vosso critério quando e como gostam de receber feedback, aqui vos deixo alguns exemplos sobre temas organizados em três eixos:

ENTRE PARES DA MESMA EQUIPA

• Colaborar: Estou a colaborar contigo? “Como é que posso colaborar de forma mais eficaz?

• Compreender os diferentes papéis e responsabilidades: Como devo definir os meus objetivos? Como posso saber mais sobre os teus objetivos?

• Parceria: Como posso ajudar-te a alcançar resultados? 

• Bem-estar/empatia: Enquanto colega, como posso apoiar-te?

• Comunicar: Na tua perspetiva, qual é a forma mais eficaz de comunicarmos?

   

ENTRE PARES DE EQUIPAS DIFERENTES

• Aspetos técnicos: Como qualificas a qualidade técnica do meu/nosso trabalho?

• Timings: E quanto aos deadlines do meu/nosso trabalho?

• Compreender o trabalho dos outros: Numa escala de 1 a 10, quanto compreendemos as necessidades dos stakeholders?

• Dar perspetiva: Podes dar-me a perspetiva dos pain points do cliente externo?

• Compromisso com objetivos atingíveis: Estou a ser realista com os objetivos e soluções que tenho? 

   

ENTRE INDIVIDUAL CONTRIBUTORS E MANAGERS, TEMAS PARA FEEDBACK

• Orientação;

• Ajuda com a carga de trabalho;

• Clareza de papéis;

• Compreender a missão e vida da sua empresa;

• Explicar a estratégia/abordagem/decisões da gestão da empresa.

   

E depois, o que quer que seja que venha do outro, é só dizer obrigada; não justificar, não dar contexto, não nada. Ouvir, encaixar, perceber o que pode fazer diferente e pedir, a quem lhe deu feedback, toda a ajuda que precisar, em especial para monitorizar a sua mudança.

E depois, pensando na palavra feedback? Penso na cambalhota a dar com esta palavra. Feed é mesmo essencial, mas back?! Hum… Que forward?! A minha opinião no próximo artigo.

Artigo publicado na Human Resources Portugal - Edição Outubro 2022